Hij is de minst populaire ziekenhuisdirecteur van Zweden, en misschien zelfs wel van Europa: de Nederlander Melvin Samsom. Toch pioniert hij in Stockholm verder met zijn ‘patiëntpaden’. ‘Ik krijg energie van veranderingen.’
‘Dit is een alarmerend signaal. Met dit lage vertrouwen in het bestuur kunnen de grote organisatorische veranderingen niet doorgaan. We willen dat er een pauze wordt ingelast.’ Het is 15 maart 2017 en aan het woord is de voorzitter van de lokale doktersvakbond van het Karolinska Universiteitsziekenhuis in Stockholm. Uit een enquête onder de medisch specialisten blijkt dat nog maar 3% van de medische staf vertrouwen heeft in het bestuur. Kop van jut: de Nederlander Melvin Samsom (57), sinds drie jaar de ceo van het ziekenhuis.
Belangrijkste oorzaak van de onvrede is een grote reorganisatie. Het bestuur wil dat het Karolinska voor het najaar van 2017 overgaat op een totaal nieuwe organisatiestructuur. Geen afdelingen meer, maar ‘patiëntpaden’, ontworpen op basis van wat de patiënt aan zorg nodig heeft. Dus geen afdeling chirurgie of oncologie meer, maar zeven ’thema’s’, zoals Hart & Vaat en Kanker en vijf functies, waaronder de spoedeisende hulp. Het is een verandering waar vanuit de rest van de wereld – met name ook vanuit Nederland – met belangstelling naar wordt gekeken. Het Karolinska is namelijk het eerste ziekenhuis dat de koers zo radicaal durft om te gooien.
Verschillen tussen Nederland en Zweden
Zweden kent een enorme vergadercultuur en Melvin Samsom moest daar in het begin erg aan wennen. Hij werd vooral gezien als de ‘directe Nederlander’. ‘Er was bijvoorbeeld iedere maandag een managementvergadering van 12.00 tot 17.00, met achttien man. Daar heb ik vrij snel van gezegd: dit werkt voor mij niet.’ De vergadering vindt nu nog maar één keer per maand plaats, begint om 13.00 en is vaak voor 15.30 afgelopen.
Ook het zorgsysteem was voor Samsom, die nog iedere week Zweedse les volgt, een hele verandering. De invloed van de politiek is in Zweden een stuk groter dan in Nederland en het provinciale bestuur bepaalt de koers van de zorg, en dus ook van het Karolinska. Voordeel van het systeem is volgens Samsom wel dat het de samenwerking met zorginstellingen in de regio een stuk eenvoudiger maakt. ‘Omdat we een netwerk hebben met één financier is het veel makkelijker om afspraken te maken. Dat geeft echt een heel andere dynamiek en snelheid. In Nederland is dat door de marktwerking een stuk ingewikkelder. Daar moet lang gesproken worden over relatief kleine veranderingen.’
Tip voor de formateurs: ‘Maak het minder moeilijk om samen te werken. Ik zeg niet direct dat de marktwerking afgeschaft moet worden, maar als de marktwerking als resultante heeft dat je niet intensief kunt samenwerken, is dat niet goed. In Zweden zie ik dat intensieve samenwerking in een regio essentieel is voor de houdbaarheid van het zorgstelsel.’
Als ervaren zorgbestuurder — hij was onder meer drie jaar bestuursvoorzitter van het Radboudumc — had Samsom de weerstand van de artsen weliswaar verwacht, maar nu het vertrouwen zo laag blijkt, besluit hij toch al zijn 120 leidinggevenden bij elkaar te roepen voor extra overleg. Zijn belangrijkste vragen: wat vinden we van de oproep en willen we de reorganisatie nog doorzetten?
Reorganisatie met grote impact
‘We wisten dat de reorganisatie voor de artsen een grote impact zou hebben’, vertelt Samsom nu, ruim vijf maanden na de vernietigende enquête, in een vergaderzaal van het ziekenhuis op een regenachtige vrijdagmiddag in Stockholm. ‘In zo’n proces zijn er altijd wel momenten dat de temperatuur in een organisatie stijgt. De enquête was wat dat betreft een goede graadmeter. Maar onze belangrijkste vraag blijft: leidt het uiteindelijk tot betere zorg voor de patiënten?’
Hij beantwoordt de vragen over de grote weerstand bij de artsen zonder een enkele aarzeling in zijn antwoorden. Niets wijst erop dat hier een bestuurder zit die onder grote druk staat en twijfelt aan de ingeslagen weg. ‘Ik heb een duidelijk beeld van waar het naartoe moet met het ziekenhuis.’
Toen Samsom in oktober 2014 bij het Karolinska begon als ceo trof hij een organisatie aan waar het alles behalve rustig was. Het ziekenhuis draaide met verlies, de communicatie tussen de verschillende afdelingen verliep niet goed en ook met zorginstellingen in de regio werd onvoldoende samengewerkt. Daarnaast waren er grootse plannen voor nieuwbouw en moest het ziekenhuis zich van de politiek — de politieke inmenging in de Zweedse gezondheidszorg is groter dan in Nederland, zie kader — meer gaan richten op de hoogcomplexe zorg.
Vooraanstaande positie behouden
Het Karolinska ziekenhuis staat bekend als een van de beste ziekenhuizen ter wereld en vormt daarmee een belangrijke proeftuin voor bijvoorbeeld nieuwe technologieën van Philips en General Electric. Maar om die vooraanstaande positie vast te houden, moest er gezien de problemen wel wat veranderen, merkte Samsom bij zijn aantreden.
‘Ik begrijp de weerstand bij de artsen best. Ze hebben heel logische vragen’
Na veelvuldig overleg met het managementteam en het personeel besloot de bestuurder dat de hele organisatie van het ziekenhuis anders moest. De structuur met afdelingen mag dan al vele jaren de standaard zijn in ziekenhuizen, voor de patiënt heeft hij weinig voordelen. Zo moest een patiënt met borstkanker achtereenvolgens naar de afdelingen radiologie, chirurgie, oncologie, radiotherapie en later eventueel ook nog naar de plastisch chirurg. Gevolg: veel heen en weer geloop en gezoek.
Het Karolinska laat die vertrouwde afdelingsstructuur nu helemaal los. Een patiënt met borstkanker vindt alle specialisten die bij de behandeling betrokken zijn op één gang. Zo zit de oncoloog in de kamer naast de radioloog. De verschillende medisch specialisten kunnen op die manier ook makkelijker met elkaar overleggen. De patiënt wordt actief betrokken bij de indeling van de gang. Van de zeven ’thema’s’ zijn er inmiddels twee ‘live’ gegaan: Vrouw & Kind en Hart & Vaat. De overige vijf volgen de komende twee maanden.
Grote veranderingen noodzakelijk
‘Ik denk echt dat de gezondheidszorg en ziekenhuizen zijn aanbeland in een periode waarin grote veranderingen noodzakelijk zijn, veel groter dan de afgelopen decennia,’ zegt Samsom. ‘Het ziekenhuis zoals we dat nu kennen, loopt tegen het einde van zijn houdbaarheid aan. De oude structuur bevordert te weinig de samenwerking tussen verschillende afdelingen en door de versnippering is het moeilijk te bepalen wat het precieze resultaat van een behandeling is. Daarom concludeerden we hier: het is tijd voor de volgende stap.’
In andere ziekenhuizen is ook als eens geëxperimenteerd met nieuwe organisatievormen, onder andere met de zogenoemde patiëntpaden. Zo kent het Albert Schweitzer Ziekenhuis in Dordrecht een aparte afdeling voor vrouwen met borstkanker. Doordat de verschillende specialisten er samenwerken, krijgt een patiënt al binnen een uur de uitslag van een foto. Ook het Medisch Centrum Leeuwarden heeft een apart centrum voor kankerpatiënten waar oncologen, radiologen en chirurgen intensief met elkaar overleggen. Maar nergens wordt de verandering op een zo grote schaal doorgevoerd als in het Karolinska: voor het hele ziekenhuis.
Vertrouwenscrisis
De transitie gaat echter niet zonder slag of stoot. Het vertrouwen van de medici in de Nederlandse ceo is gekelderd. Bij zijn aantreden had 51% van het personeel nog vertrouwen in hem, zo bleek uit een jaarlijkse enquête van de provincie, nu is dat percentage volgens de doktersvakbond gedaald naar 3% onder de medisch specialisten. De Zweedse kranten repten van een ‘förtroendekrisen’, een vertrouwenscrisis. Zo vond een groot deel van de artsen dat er te weinig met hen werd overlegd, terwijl er wel opeens allerlei consultants door het ziekenhuis struinden die mee mochten denken over de nieuwe organisatie.
Samsom kan als voormalig gastro-enteroloog die weerstand van de specialisten goed begrijpen. ‘Zij vragen zich af hoe zij in de nieuwe organisatie met vakgenoten in contact kunnen blijven, hoe ze zich als beroepsgroep kunnen blijven ontwikkelen nu ze niet meer allemaal bij elkaar zitten. En er zijn vragen over hoe de opleiding voor jonge dokters georganiseerd zal worden. Allemaal heel logisch.’
Toch gaat transitie door
Toen Samsom na de enquête de leidinggevenden van het ziekenhuis bij elkaar riep, werd duidelijk dat deze ’top-100′ vond dat de transitie ondanks de kritiek door moest gaan. De onrust verdiende weliswaar serieuze aandacht, maar mocht geen reden zijn om het hele proces af te blazen, zo luidde de conclusie. ‘We zijn wel uitgebreid in gesprek gegaan om erachter te komen waar die onrust vandaan kwam en om te zoeken naar een oplossing. Het overleg met de vakbonden is ook geïntensiveerd. Maar het gaat er uiteindelijk om of het leidt tot betere zorg voor onze patiënten.’
Het hielp Samsom dat hij al de nodige ‘vlieguren’ als ziekenhuisbestuurder had gemaakt. Ook in het Radboudumc begeleidde Samsom verschillende grote veranderingen die op weerstand stuitten, waaronder de invoering van het Elektronisch Patiëntendossier. ‘Ik wist dus wat me te wachten stond. En ik heb in een organisatie een heel duidelijk beeld van wat er wel en niet goed gaat. Ik krijg echt energie van veranderingen.’
De transformatie is nu halverwege, schat Samsom in. ‘Over een maand zijn alle thema’s en functies weliswaar live, maar daarna moet het proces worden geoptimaliseerd. De komende jaren zijn we daar nog wel mee bezig.’
En het vertrouwen van de medisch specialisten? ‘We zijn continu met hen in overleg, ze praten mee over hoe de organisatie er uiteindelijk uit moet komen te zien. Als uiteindelijk blijkt dat de zorg er beter op wordt, krijg je de artsen wel aan boord.’